Rozhovor: Jaroslav Drahoš – FINIDR je velká fabrika a proto musí být i takto řízena.
„Nemám pocit, že bych nějaké okamžiky ve vývoji společnosti měl nutně označovat za milníky. Přesto: vznik v roce 1994, v roce 1997 nastavení strategického řízení společnosti, v roce 2006 stavba nové haly, zdvojnásobení výrobní plochy, zdvojení všech klíčových technologií, pořízení prvního osmibarvového stroje. V roce 2012 založení FINIDR Akademie.”
Vroce 1994 začal Jaroslav Drahoš se dvěma společníky a několika zaměstnanci provozovat v pronajatých prostorách nově založenou tiskárnu. Chtěli vybudovat úspěšnou a respektovanou firmu. Dnes je FINIDRu 21 let a se svými 400 zaměstnanci a roční produkcí přes 23 milionů knih patří mezi největší výrobce knih v Evropě.
Jak teď vidíte cíle podnikání v porovnání s dobou před dvaceti lety?
Když jsme začínali, spousta lidí nás od toho odrazovala. Z mnoha stran jsme slyšeli „Knihy, ty už se přece za deset let nebudou v tištěné podobě číst“. Dnes dělat chytrého a říkat „Já to věděl, budeme velcí a úspěšní“, by nebylo příliš seriozní. Od založení tiskárny jsme prožili různá období. Začátek byl velmi bouřlivý a mnohdy i chaotický. Dobu, kdy všichni dělali všechno, pak vystřídalo období stabilizace a standardizace. Poté nastalo období dospělosti, které nyní umožňuje trvalý a systematický rozvoj. Každé období bylo jiné, ale vždy bylo velmi náročné pro všechny členy našeho týmu. Strategie, kterou nyní máme, nám vytváří prostor pro trvalý růst a neustálé zlepšování klíčových ukazatelů výkonnosti tiskárny.
Než jsem spustil diktafon, zaslechl jsem z vašeho hovoru s kolegou, že teď usilujete o historické výsledky. Jaké to jsou?
Rádi bychom v měsíci září dosáhli 100 milionů tržeb. Dosáhnout této výroby za jeden měsíc je pro nás velká výzva. Kdyby se stejný výsledek podařil párkrát za rok, budete už brzy na miliardě… Zatím je pro nás měsíční obrat 100 milionů laťka, která je velmi vysoko a kterou se nám podaří přeskočit jenom výjimečně. Letos očekávám dosažení obratu okolo 810 až 820 milionů korun. Ale k miliardě už přece není tak daleko.
Rok 2009 označujete za jeden z milníků, kdy jste převzal úplnou kontrolu nad společností. Jak se vyvíjela vlastnická struktura FINIDRu?
Zpočátku jsme byli tři společníci. Název společnosti je odvozen od počátečních písmen našich příjmení. Začínali jsme na zelené louce se stodvacetitisícovým základním jměním a postupně rostli. Je-li víc vlastníků, je vždy řízení společnosti o řadě kompromisů a neustálém hledání společných cest. S malými změnami zůstali původní vlastníci v nezměněné podobě 16 let. Někdy však nastane čas na změnu. V roce 2009 došlo k rozchodu. Žádný rozchod není nikdy úplně bezbolestný, ale ten náš byl docela mírumilovný. Jako jediný vlastník jsem pak mohl se svým týmem realizovat vlastní strategii růstu.
Jak je důležité a efektivní být jediným vlastníkem? Mnoho úspěšných akciových společností všude po světě má přece rozptýlenou vlastnickou strukturu…
Je to vždy otázka pohledu. Vliv jediného majitele, který je zároveň zapojený do výrobního procesu, se projevuje v mnoha oblastech. Klíčová je jasná a konkrétní odpovědnost vůči zaměstnancům, zákazníkům i dodavatelům. Velkou výhodou je pak rychlost reakce na koncepční i operativní změny. Vše lze realizovat velmi rychle a efektivně. Kompetence k těmto změnám je na místě, přímo ve firmě. Velkým firmám se zahraničními vlastníky trvá schvalování konkrétních rozhodnutí mnohdy velmi dlouho. Je však nutné vidět i určité nevýhody. Například to, že tuzemský vlastník nemá k dispozici prověřené zahraniční know-how.
Jaká je nyní pozice FINIDRu na trhu?
Středoevropský rybník je pro nás malý. Jsme úspěšní, jedni z největších výrobců knih v Evropě. K tomu, aby mohla být firma dlouhodobě úspěšná, musí být klíčoví lidé stále nespokojeni se stávajícím stavem a musí být pozitivně nastaveni na změny. Vždy se rádi poučíme od lidí z našeho či z jiných oborů. Dlouhodobě je pro nás stále velkou inspirací automobilový průmysl.
FINIDR má většinu technologií zdvojených. Aniž bychom vyjmenovávali jednotlivé technologie, jak byste popsal koncepci výroby v tiskárně?
Při rozvoji tiskárny často nastává situace, kdy kapacita tisku převyšuje kapacitu knihárny nebo naopak. Když se podaří obě části firmy sladit, při dalším růstu se musí nakupovat zároveň tiskové i knihařské technologie. Vyrábíme v nepřetržitém provozu 7/24. Když nastane porucha strojů, musíme mít možnost alternativního, záložního řešení. Není to však vždy možné. Problémem dnešní doby je spolehlivost nově dodávaných strojů a zařízení. Počet jednotlivých prostojů a délka oprav roste geometrickou řadou. Tato situace nám působí obrovské problémy. Svět se zbláznil, každý rok je třeba vyrábět rychleji a levněji. Má to však zásadní vliv na kvalitu konečného výrobku. Dříve se dalo spolehnout na stroje od renomovaných výrobců. Vyráběly v režimu 7/24 a poruchy byly nulové nebo minimální. Nyní je to velká tragédie, někdy až tragikomedie.
Vy jako velký VIP zákazník je můžete jmenovat. Kdo se jen tak tak klepe, ten si to rozmyslí…
Můžeme vyjmenovat asi všechny výrobce, namátkou například Müller Martini, Kolbus, Heidelberg, MBO. Naši zákazníci, a to nejen v Německu, od nás očekávají maximální kvalitu, bezchybné plnění termínů. K tomu okamžité řešení problémů, které vznikly jak na straně zákazníků, tak i samozřejmě na straně naší. Protipólem tohoto přístupu je pak pohled na to, jak dodavatelé přistupují vůči nám. Je čtvrt století po „revoluci“, ještě mnohem déle po rozpadu Rakouska- Uherska, ale pořád cítím značný rozdíl v přístupu mezi jednotlivými zeměmi. Tak, jak mi nepřipadá vůbec normální, že máme v obchodech méně kvalitní potraviny, přesto za ně platíme ještě vyšší cenu, tak i v polygrafii dostáváme podobně méně kvalitní služby. Je velmi zvláštní, že nemáme až tak velký problém s jednotlivými zastoupeními těchto firem v Čechách, ale s přímou podporou od výrobce. To by ale bylo na samostatný článek…
Pořád zachováváte věrnost značkám?
Jak v knihařině, tak i v tisku, jsem byl vždy věrný jedné značce, a to z mnoha důvodů. Znalost dodavatele, prověřená spolupráce, znalost ovládaní strojů. Klíčovým faktorem je také zaškolená interní údržba, spolupráce a možnosti údržby externí. Toto jsou hlavní důvody pro takovou volbu. Co se ale děje nyní, není normální. Musím říct, že jsem u nových investic téměř rozhodnutý udělat radikální změnu v tomto přístupu. Nastal čas seznámit se mimo jiné také s asijskou konkurencí. Před drupou 2016 jsem naladěn na zásadní změnu.
Investice souvisejí s dotacemi. Jste známý jako jejich kritik. Jak nyní, na začátku dalšího plánovacího období EU, hodnotíte jejich vliv na polygrafický průmysl?
Dotace byly a vždy budou obrovským problémem. V podnikatelské sféře vytvářejí neseriózní a nekonkurenční podmínky. Proč většina firem, které získají dotace a mají tak technologické vstupy o 40 nebo 50 procent levnější, nevykazují dobré hospodářské výsledky? Odpověď je jednoduchá. Dotace přicházejí na trh, který neroste. Každé toto nesystematické zvýšení kapacit se pak projevuje ve snížení cen výsledných výrobků. Konečná cena však není snížena díky lepší činnosti firmy, zlepšování či realizovaným úsporám. V nízké ceně jsou pouze rozpuštěné dotace z EU. Roztáčí se tak cenová spirála, která dále ničí již tak velmi malou stabilitu trhu. Je neuvěřitelné, jak se Evropské unii podařilo dotacemi dostat do kouta například zemědělství. Prioritou každého „dobrého“ zemědělce není hospodařit a obdělávat pole. Dnes je hlavní prioritou sepisovat a podávat žádosti o dotace. Mám pocit, že se do podobné situace dostal i český tiskař. Dotace by měly jít do vzdělání, školství, kultury a sportu. V soukromé sféře jsou přínosem pouze a jenom pro výrobce technologií. Kdo tedy vlastně dostává a inkasuje dotace? Pro koho jsou tedy dotace výhodné? Kde zůstává hlavní profit z dotací?
V roce 2002 jste provedl akvizici tiskárny ve Vimperku. Posléze se ukázala jako neúspěšná. Jak jste se z ní poučil?
Tato akvizice byla pro nás úspěšná. Z pohledu zaměstnanců, kteří tam byli zaměstnáni, byla asi neúspěšná. Když jsme po dvou letech prodali tiskárnu německému vlastníkovi, ukázalo se, že téměř žádný z bývalých pracovníků tiskárny nebyl ochoten plnit pracovní tempo a požadavky nového vlastníka. Potvrdilo se tedy to, co jsme zjistili. My jsme chtěli tiskárnu rozvíjet, ale prostě to nešlo. Potvrdilo se mi ale, že důležité není místo, haly a ani stroje. Důležití a klíčoví jsou lidé. Naše postupy, procesy ani strategii nebylo možno ve Vimperku implementovat.
Co Vaše další akvizice?
Zatím se k dalším akvizicím nechystám. Před dvěma lety došlo ke změně vlastníka Těšínských papíren. Od této doby se nám daří spolupracovat a hledat společné body a možnosti pro spolupráci. Určitě je mnohem rozumnější hledat možnosti jak spolupracovat, než si konkurovat a házet klacky pod nohy.
Silnou stránkou FINIDRu je také specializovaný obchodní úsek. Jak je důležité při řízení firmy vaší velikosti vybudovat si početný obchodní tým?
Není důležitý počet, ale kvalita a specializace na jednotlivá obchodní teritoria. V našem případě na německy, anglicky a francouzsky mluvící regiony. Kromě technických znalostí musí obchodníci dobře ovládat příslušný jazyk. Sázíme na lidi z Českého Těšína a okolí. Nehledáme zahraniční zástupce, kteří jsou, ve snaze získat zakázku, schopni bezostyšně udělat cokoli, včetně pomlouvání konkurence. Součástí naší filozofie je snaha nemít v organizaci FINIDRu nic, co nejsme schopni přímo řídit a důsledně kontrolovat.
Lidé z FINIDRu jistě navštěvují jak knižní, tak i polygrafické veletrhy. Jaký mají pro váš byznys přínos?
Knižní veletrhy jsou pro nás především společenskou záležitostí. Potkáváme se na jednom místě a ve velmi krátké době prakticky se všemi našimi klíčovými klienty. Na Drupě a dalších veletrzích pak můžeme získat nové inspirace a pohled na vývoj v polygrafii, které pak následně implementujeme do naší strategie.
Jak jsou v knižní branži pro vás důležité reference, ocenění, diplomy?
Knihy pro mne znamenají něco víc než obyčejné výrobky. Pro nás je nesmírně důležitá spokojenost zákazníka. Ocenění za knihu dostává nakladatel. Nás těší a jsme velmi hrdí na to, že jsme se na knize podíleli polygrafickým zpracováním.
Zmínil jste, že tiskárnu vnímáte jako fabriku. Významní podnikatelé ji vnímají také jako součást regionálního i sociálního prostoru. Jak je tomu ve vašem případě? Jakou roli hraje ve vaší strategii sponzoring?
Jsme součástí Českého Těšína a blízkého regionu okolo něj. Podporujeme řadu aktivit, které jsou změřené především děti a dětské aktivity. Sponzoring směřujeme do školek, škol, různých dětských kroužků a mimoškolských aktivit. Zaměřujeme se zejména na takové akce, které rozvíjejí technickou stránku dětské osobnosti. Čechy, Morava a Slezsko byly a jsou průmyslové oblasti. Jsem přesvědčen, že i na této platformě spočívá naše další budoucnost. Německo je lídrem Evropy především proto, že je exportní průmyslovou velmocí. Bylo by dobré, kdybychom se alespoň někdy pokusili převzít úspěšně fungující modely.
Někteří byznysmeni v polygrafii by uvítali, kdyby se mohli sdružovat v nějaké asociaci, která by řešila problémy, jež je trápí, popřípadě by lobovala za lepší legislativní podmínky apod. Jaký je váš názor?
Legislativní podmínky? Ano, v naší legislativě nemáme se zahraničím srovnatelné podmínky. Vyvážíme 85 % naší produkce, mohu to tedy posoudit. Situaci však vnímám jinak. Nemám problém se potkat s kýmkoliv seriozním z našeho oboru. Ukázat fabriku, promluvit si o problémech. Lídři v oboru nemají čas na hlouposti. Nechtějí budovat asociace a pravidelně schůzovat. Výjimkou jsou možná lidé, kteří mají politické ambice, nebo se chtějí zviditelnit a tak si pohladit své ego. Já se snažím dělat věci pořádně nebo raději vůbec. Nemohu a nechci trávit svůj čas v nic nepřinášejících diskusích.
Kdybychom použili metodu analýzy SWOT na FINIDR, jaké byste viděl silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby?
Při posuzování situace a budoucnosti tiskárny problematiku takto neškatulkuji. Metoda SWOT zamrzla někde v 90. letech. U nás aplikujeme především metodu „zdravého rozumu“. Pokud mám přesto uvést naši silnou stránku, je to naše zaměření na vnímání potřeb zákazníka a kvalitu poskytovaných služeb.
FOKUS JAROSLAVA DRAHOŠE:
Pan Drahoš při rozhovoru rozvážně volí slova, nestřílí od boku. V managementu zřetelně preferuje rychlé rozhodování, vždy si však provádí zpětnou vazbu s dlouhodobou strategií. O tiskárně FINIDR často mluví jako o fabrice. Tím jenom dokresluje, co návštěvník vidí ve výrobních halách. Pokud je někde v polygrafii realizován komplexní proces průmyslové výroby knih, je to právě tady, v českotěšínském FINIDRu.
O managementu: Ing. Drahoš říká, že je typem šéfa, který naslouchá iniciativním spolupracovníkům, chce, aby lidé měli svůj názor a uměli si jej obhájit. A dodává: „Když se ale střetnu s neskutečnou blbostí, zatmí se mi před očima.”
O nefér praktikách: „Mně nevadí, když nás jiní kopírují. Aniž bych se chtěl chválit, jsme firma, která má řadu úspěchů. Co mi vadí, jsou nefér praktiky na trhu. Zrovna nyní si obchodní zástupci jedné české firmy zvolili zvláštní marketingovou strategii a na jednom ze zahraničních trhů pomlouvají FINIDR. Je velmi smutné, když toto považují za svou konkurenční výhodu.”
O pracovním tempu: „Svět se zbláznil, zákazníci chtějí všechno a hned. Když jsem dřív jel na služební cestu do Prahy, bylo to sice také náročné, ale úplně jiné. Být pořád on-line na telefonu a mailu je někdy
velice náročné. Z tohoto pohledu jsem rád, že je mi už skoro padesát. Nedovedu si představit, jak bude business vypadat za třicet let.”
O vzdělání a chuti pracovat: Ing. Drahoš je absolventem Vysoké školy ekonomické. „K rozhodování o investicích mi stačí jednoduchá kalkulačka.” Dále říká: „Pokud nebudeme mít zdatné techniky a noví
studenti se budou zajímat jenom o takové obory jako je právo, ekonomie a případně jiné pavědy, nezůstane v této zemi nikdo, kdo by tvořil hodnoty.” A dodává: „Stávající sociální systém nevede lidi k odpovědnosti. Už dávno neplatí, že nejdřív musím mnoho dát, abych pak mohl dostat. Lidé nevidí důvod proč se vzdělávat, učit se jazyky a neustále na sobě pracovat. Ubývá lidí, kteří chtějí pracovat, nejsou lidi, kteří jsou ochotni převzít odpovědnost za sebe a své okolí.”
O rodině, cestování a volném času: Pan Drahoš je ženatý a má dva syny ve věku 12 a 13 let. „Osobně jsem nejraději, když se mohu věnovat sportu, rodině a dětem. Se ženou vedeme kluky k odpovědnosti a snažíme se o to, aby vnímali hodnotu věcí okolo sebe. Chceme, aby si uvědomovali, že v životě není nic zadarmo. Mým velkým koníčkem je cestování s batohem na zádech. V minulém roce jsem první půlrok téměř celý procestoval. Letos je to mnohem víc o firmě a rodině. Přes týden se intenzivně věnuji firmě, o víkendech zrovna tak rodině. Jezdíme na kolech, chodíme po horách. Naše dovolené jsou aktivní, sportovně poznávací.”
O podnikatelích v politice, a také o tom, jak vnímá naši politickou scénu, a jestli se nechce do ní zapojit, po vzoru Babiše nebo s ním: „Pan Babiš má obrovskou mediální a finanční sílu.Kdyby byl „normálním” člověkem, který vstupuje s dobrými úmysly do politiky, už by ho ty kameny dávno semlely. I přes tuto výjimečnou pozici byl donucen již k takovému množství ústupků… Fascinuje mne, když slyším od „našich politiků”, kteří většinou nic reálného v životě nevytvořili, že není možno stát řídit jako úspěšnou firmu. V řízení firmy se používá selský rozum, nekrade se, nezadlužuje se, efektivně se pracuje s penězi a hlavním cílem je pak rozvoj firmy,na kterém pak participují jak lidé ve firmě, tak i v jejím okolí. Klíčovými slovy jsou zde osobní odpovědnost a vysoká odbornost. Je to hodně zvláštní, proč jsou tyto principy pro rozvoj státu neakceptovatelné? Jsem zaměřen pravicově, ostatně jako každý, kdo se musí postarat o sebe a lidi okolo sebe. Lidé, kteří ale doposud reprezentovali pravici, se zpronevěřili všemu, co měli reprezentovat. Pro společnost je mnohem přínosnější, když jsou schopní lidé v podnicích. Tam mají možnost vytvářet kapitál a podmínky k rozvoji v regionu a pro lidi v regionu. Věřím, že se možná naše děti nebo děti jejich dětí dožijí jiné politické kultury a vytvoří se elita, která bude pracovat pro blaho celku, nikoliv jen pro svůj osobní prospěch.”
